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如何打造县域领军银行
县域支行发展现状 句容市为苏南县级市，位于上海经济圈与南京都市圈的交汇处，为全国综合实力百强县。
近年来，随着我国“扩大内需”、加快“新农村建设”以及长三角区域经济一体化的推进，句流学袁好全容县域经济呈现蓬勃发展，给县域农行带来了发展机遇。
支行凭借网点、网络、的优势，在当地保持着较强的竞争力，存贷款业务保持同业市场份额，盈利水平不断提高，客户数量不断增加，来自经营转型加快，内部管理日趋完善，成为当地有一定影响力的商业银行。
然而经济的提速发展给县域支行发展带来了机遇的同时也带来了挑战，近年来，各家金融机构抢滩设点，区域内已由原来“四行一社”发展为与邮政储蓄银行、江苏银行、村镇银行、农发行、交通银行、吴江农村商行等众多金融机构同台共“舞”的格局，先行上市的银行转型步伐不断加快，在优势行业、客户以及新业务领域与农行的竞争更加激烈，工行、建行业务触角悄然向经济活跃的重镇抢滩布点，村镇银行建设步伐加快，农发行、农商行、邮政储蓄银行、吴江农村商行利用机制较灵活的优势，大力拓展区域优质客户，随着同业竞争的广度和深度不下县级断延伸，逐渐暴露出农行与他行在产品、机制、营销手段上等方面有较大差距，农行传统优势受到了强力冲击，存款市场份额被蚕食，优质**拓展重语研凯笑案由端不力，市场定位模糊，新的优势尚未打造，导致原有的县域基础动摇，同业竞争力有来每肉你所下滑。
制约县域支行提升竞争力的因素 一是“以客户为中心”的经营理念尚未建立。
目前，农行的客户营销体系不健全，“包干维护”还停留在比较低的层次，存在着业务抓业务，客户少零封白际影器抓客户，产品抓产品的现象，整体营销效果不明显。
前台营销职责与管装画措固金延理职能相混合，直胶湖汽教较当等依约回接营销职能弱化。
对客户的管理与维护不到位，特别是对客户的维护力度不足，导致客户对农行的忠诚度下集价测管控超滑。
二是网点转型步伐不快。
其一是物理网点需进一步优化。
句容支行现有16个网点和1个营业部，部分乡镇存在网点空白，而当地农商行有30个营业网点，且全部升格为二级支行。
邮储27个网点，基本实现了网点全覆盖。
其二是网点竞争力不足，农行网点人均、点均存旧干皮将病婷虽兰脸水款均落后于同业其他机构。
网点员工老化，接受新产品、新知识设能力有限，柜面综病优合营销不力。
其三是网点整体形象需进一步改善。
经改造过的网点也未完全形成“统一标识”，客户认突引同感不强。
三是产品竞争力不强。
针对县域客水类身货衡想燃江户的产品较少，不能满足客户多元化需求，以**产品、信贷产品较突出，相比之下中行、农商行等其它金融机构利巴快脚沉啊许围牛重需用多样的**产品与信贷产品抢夺区域优质客户。
我行利用产品开拓市场、抢占市场能力不足。
干四是机制不够完善。
体现在资产业务上，县域支行信贷审架使积垂批权限很小，于存单质押、农户**等。
略分热考死病县支行营销的重大**往往因制度障碍、贷款利率、授信额度等原因被搁置，中小企业信贷业务也因审批流程长，信用体系不完善等原因制约了中小企业信贷业务发展。
在激励机制上，对营销部门未建立市场化的薪酬与分配机制，前台部门营销积极性削减，均影响了市场竞争力的提升。
打造县域领军银行的路径与对策 一、夯实主体业务发展，提升县域支行社会影响力 县域支行应根植本土经济，坚持做大做强的原则，抓住区域内信贷客户，推进公司类业务、个人资产业务、小企业信贷、贸易融资业务均衡发展，一是全力拓展区域内中小企业信贷业务。
要将小企业信贷业务作为发展方向，结合本地区域经济特点，对纳税前100强企业、产业集群、区域特色产业基地、经济开发区及时开展调研分析和业务推动，根据不同产业产品特点及融资需求，研究制定适用于特定群体的融资新产品，创新担保措施，积极开拓中小企业金融市场，抢占竞争主动权。
二是大力发展个人信贷业务。
县域支行要将个贷业务作为资产业务发展重点，将营销优质房地产开发贷款作为把控按揭**、掌握竞争主动权的重要措施，加大住房按揭贷款、消费类贷款的营销力度。
三是做好大**营销工作。
要根据所在区域**状况，多方收集信息，开展**营销，在当地争夺如建华、毅马、茅迪等一大批行业龙头企业和有一定有影响力企业，争取获支持份额，以此进一步提升**满意度、社会知名度、客户美誉度。
在做大做强资产业务的同时要全力组织资金，争得尽量大份额，确保存款保持同业市场份额，争做区域内的“龙头老大”，巩固农行实力大行形象。
二、抓客户建设，夯实县域支行业务发展根基 县域支行大多存在个人客户多而不优，法人客户既不多也不优的矛盾，因此，应坚持“以客户为中心”将“做业务”到“做客户”作为转变发展方式和提质增效的重要支撑。
坚持落实“信息发布、落地营销”的机制，抢抓区域内落户信息。
按照“定位中端、竞争、培育潜力”的战略要求，坚持“抓大促小”深入持久开展扩户工程。
对目标客户、现有客户均按业务规模、综合贡献度、发展前景进行市场细分，***取名单制管理，明确责任人，实行差别服务，积极培育优质客户。
在此基础上，强化客户维护和管理，要大力推动批零交叉、公私联动、分层营销机制，实现“大个金”“大前台”营销体系，深入企业与公司老总、财务人员、高管交流沟通，通过联谊会、恳谈会等沟通形式加强交流，增进感情。
支行要建立完善的监测分析和信息反馈制度，实行日监测、月报告制度，定期召开客户分析会，对市场状况、同业竞争态势、客户营销进展等情况进行分析，制定有效措施，夯实客户发展根基。
三、抓好经营转型，提升县域支行的核心竞争力 加快推进业务经营转型，是县域支行有效提升市场竞争力和价值增长能力的一项重大战略举措。
一是调整信贷结构。
加强资产业务营销理念的转变，强化经济资本约束，把营销重点放在低经济资本占用的业务品种上。
强力拓展AA+以上的高信用等级客户，主动营销短期流动资金贷款，从严把握长期固定资产贷款，大力压缩存量贷款中经济资本占用高的资产，合理预估拟投放**的经济资本占用、信贷风险与未来受益的平衡，做到有限**“保重点、保优质”。
二是调整收入结构。
相对于其他商业银行，农行的中间业务发展起点低、起步晚，所以，要改变县域支行利润增长对贷款利息收入过度依赖的局面，通过资产业务的介入，负债业务、中间业务推进的“一体化”营销，优化收入结构，努力实现收入多元化，不断增强农行价值创造力与市场竞争力。
三是优化服务流程。
贴近市场、贴近客户，完善信贷业务转授权管理，扩大县域支行信贷审批权限，建议授予县域支行单户一定额度的信贷审批权，同时在信贷政策、利率定价机制上给以一定的经营自**，对于县域支行拓展的优质客户，开辟绿色通道，特事特办，提高对优质客户的拼抢能力。
四、完善“平台”建设，提升银行社会形象 网点形象是县支行能否加快经营发展的关键因素之一，要把网点转型作为提升县域支行市场竞争力的“总平台”，坚持创新，转变服务理念，多方满足客户需求，努力给客户留下农行网点形象好、功能多、设备服务全的印象，进一步树立大行、强行形象。
一是以物理网点为基础，加快网点建设，对区域内网点实现“形象再统一”，将金融**匮乏区域的网点进行迁址、撤并，并积极抢占金融**较为丰富、发展潜力较大的区域设立新网点，适当考虑在重镇增设营业网点，使县域支行物理网点体系得到进一步完善。
二是加快网点整体翻牌升级力度，提升网点在区域内形象与竞争力。
三要全面推行标准化服务，加强规范管理，体现服务特色，以“精品网点”带动全辖网点服务面貌根本改善。
四是以自助设备服务渠道为重点，加大县域ATM、POS、转帐电话的电子机具的投放力度，以及网上银行、手机银行等电子渠道建设，特别加大对归并乡镇的电子产品投放力度，扩大产品覆盖面，优化县域支行业务渠道，全面抢占并巩固农村金融市场。
五、抓团队士气，提高同业市场竞争能力 要打造强行，人员的精神状态至关重要，聚集士气是壮大业务发展的不竭动力和源泉。
为此，必须有效发挥三方面人员的工作积极性。
一是积极发挥网点负责人的作用。
网点负责人是网点的核心，要通过公开竞聘、业绩考核、突出奖罚等措施，充分激发这支队伍的经营活力，使其核心凝聚作用得到限度发挥，带动网点业务快速发展。
二是积极发挥客户经理作用。
客户经理是主动开展市场营销和维护客户的重要力量，特别是面对县域支行营销人员占比低的现状，结合营业网点转型，调整劳动结构，把更多有**、有能力的人员配置到营销岗位上，充实一线营销力量，还要不断完善客户经理考核激励机制，发挥激励机制“风向标”、“指挥棒”的作用，激发客户经营销热情与潜力。
三是积极发挥一线窗口人员作用。
一线窗口人员直接面对广大客户，其工作状态、服务水平、业务技能如何，影响全行整体对外形象。
要综合运用各类培训**，不断创新培训形式，为员工搭建良好学习平台，切实提升其业务技能、服务质量和营销水平，逐步使其知识、技能、态度适应当前营销战略与业务拓展的需要。
六、加强风险防控，增强县域农行整体竞争力 加强内部管理，严防各类风险是县域支行提高核心竞争力，确保支行稳健运行，维护良好社会形象的重要保障。
一是要严把风险防控重点。
要加强对员工的管理，着力提高员工制度执行力，避免处理业务中出现道德风险与操作风险;对全行的重点岗位、重点环节、重点时段研究防范措施;要做好对客户的管理，从多方面给予综合评价，防止出现信用风险。
二是综合运用好制度、经济和技术等手段防控风险。
三是要强化日常监督的检查。
要做好会计预警系统、信贷监测和联网互控系统等日常监测，定期开展各项检查，从严治行。
四是建立完善的激励与约束机制，从制度、流程、员工行为等多方面发现问题与不足，及时加以处理与改进，减少在社会上产生不利影响，尽量避免声誉风险，不断增强农行整体竞争力。
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盗刷一般指异地POS消费，可向银行举证申诉，如该卡有盗刷保障可得到相应补偿。
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